中国科技新闻网8月30日讯（杨晶佳） 四枚成本不过几毛钱的螺丝，解决了机械手搬运物料时的误差难题；自研信息化管理系统，帮助生产提质增效；打碎了“铁饭碗”，却也催生了新活力……

2020年4月，国务院国有企业领导改革小组办公室部署开展“科改示范行动”，旨在深化市场改革、提升自主创新能力，中国石化催化剂有限公司（以下简称“催化剂公司”）成为首批入选企业之一。

两年来，催化剂公司不仅聚焦科技创新，解决了一系列“卡脖子”技术难题，同时深化管理模式改革，创新人才培养及人员奖励体制机制，营收规模一举赶超美国雅宝、格雷斯，跻身世界第二大催化剂公司，还连续两年获评标杆“科改示范企业”荣誉称号，为其他企业树立了典范。

如今，随着科改行动进入再扩围、再深化阶段，催化剂公司有哪些经验做法可供其他企业借鉴？科改如何“催化”了公司成长，公司又如何将科改落到了实处？

带着诸多疑问，中国科技新闻网联合百度百家号打造的“走进未来公司”系列活动，本期走进了催化剂公司旗下的中石化催化剂（北京）有限公司（以下简称 “北京有限公司”）及中国石化催化剂有限公司北京奥达分公司（以下简称“北京奥达分公司”），与公司领导、研发人员及一线员工等展开交流，发现了不为大众 所熟知的央企“另一面”。

管理模式新变革：扁平化管理降本减费，数字化应用提质增效

北京奥达分公司花园式厂区及其标志性建筑

花园式厂区干净整洁、智能化车间井然有序、数字化应用随处可见，这就是本期“走进未来公司”活动走进北京奥达分公司后最直观的感受。

北京奥达分公司联合控制室中央大屏

联合控制室内，中央大屏一分为二，一半是由16个画面组成的视频监控系统，画面几乎都被各类机械设备所占据，蓝色工作服的身影则寥寥无几；另一边是 包含了生产进度、原料库存、能耗情况、机器开工率等数据的生产运行管理平台，以数字化、信息化手段帮助公司实现精细化、智能化管理。

“随着我们生产装置的自动化程度越来越高，员工劳动效率不断提升，相应的，一线用工数量也在不断减少。”催化剂公司副总政工师、党委组织部部长、人 力资源部经理王志丹向中国科技新闻网揭示了生产车间“只闻机器声，难见劳碌人”背后的原因，“北京奥达分公司目前大概有300多人，每个一线车间的工作人 员也就6、70人的样子。下一步我们还要继续推进生产装置管理模式改革，通过扁平化管理进一步优化用工、提升效率。”

近年来，随着劳动力成本不断上升，制造业企业苦招工难、用工荒久矣。在此背景下，推动生产装置管理模式改革，引导基层优化岗位、精简用工，既是深化 国资央企改革、推动高质量发展，将科改行动落到实处的重要举措之一，同时也是催化剂公司充分激发员工活力、提高生产效率的不二法门。

数据显示，2021年，催化剂公司生产装置共减员153人，降本减费4660万元，部分产品制造成本降低10%以上，万元产值综合能耗同比下降 4.85%。与此同时，在按劳分配激励下，员工心态也从“要我干”变为“我要干”，积极性与竞争意识大幅提升，同岗收入差距达到了20%以上。

另外，积极推动数字化转型也是催化剂公司落实科改行动的秘诀之一，在此过程中，其自主创新、自主研发的精神体现得淋漓尽致。

工作人员通过信息化平台实时掌握生产情况

“很多（制造业）企业会请其他公司来做数字化建设，但我们这套系统都是由自己的工程师设计研发的。”北京奥达分公司副总工程师、生产管理部经理刘显 杰介绍，“目前我们把生产台账、工作流程、运营数据等都纳入了信息化平台，这些数据每十分钟更新一次，能够帮助我们实时掌握生产情况。”

据了解，近年来，随着5G、大数据等新兴技术逐步成熟，制造业企业数字化转型成为大势所趋，催化剂公司也以科改行动为契机，深化生产技术创新与管理模式改革，通过引入双重预防机制平台、自研生产管理信息系统等，实现了安全风险管控、生产运营管理的数字化、智能化转型升级。

除上述案例外，2022年4月，催化剂公司还在南京2000t/a吸附剂项目中首次引进了智慧工地数据平台，通过安装在项目作业现场的各类传感装置 和智能监控，管理人员可通过PC端及手机APP，实时了解施工现场基本情况、安全动态、高风险作业管控等状况，实现数字化、智能化、精细化管理。

科技创新重实效：自主研发攻克卡脖子，小小螺丝治好机械手

众所周知，催化剂是石油化学工业的基础和核心，有石化行业“芯片”之称，因此，科技创新是科改的头号任务，也是催化剂公司的首要使命。

公开资料显示，催化剂公司成立于2004年12月，至今还未满18周岁，对比动辄上百年历史的美国格雷斯、雅宝、德国巴斯夫等国外企业，催化剂公司虽然是“初生牛犊”，却有着“不怕虎”的实力。

“由于催化剂公司成立较晚，目前我们跟国外的一些老牌企业在市场份额上还存在一定差距，不过在技术这一块，我们已经可以跟国外企业同台竞争，甚至部 分产品的性能已经超过了国外的产品。”催化剂公司技术信息部高级主管胡学武表示，“科改这两年，我们一方面通过建机制、设指标、重考核，挖掘创新潜能；一 方面通过搭建合作平台、加强长效激励，激发创新活力。”

据悉，近年来，催化剂公司大力健全科技创新激励保障机制，实施课题承包、揭榜挂帅，调动技术人员发现问题并解决问题的积极性，同时引进11名博士、 博士后，建成了由1个工程技术研究院、2个院士专家工作站、2个博士后工作站、4个工程技术试验中心组成的催化剂制备技术“辐射式”自主创新平台，开发出 10余项先进的催化剂制备单元技术，攻克“卡脖子”难题，实现了芳烃吸附剂、脱蜡吸附剂、高纯氧化铝等国产化，打破了国外垄断。

北京有限公司脱硝催化剂生产车间

走进生产一线，对创新的感受又进一步加深。在脱硝催化剂生产车间，一台AGV小车充当了搬运工的角色，机械手正精准抓取物料并运送至网带窑，准备进行干燥工序处理。

“这个六轴机械手是德国KUKA的，软件是北京航天斯达做的，然后我们进行了一些改造。”北京有限公司生产运行二部主任孟凡立向中国科技新闻网介绍，“你看它吸附物料的时候，中间会有一个空档，最早这套机械手用不起来就是这个原因。”

据悉，由于物料之间存在细微差别，中间用作分隔的纸板经过多次使用后也厚度不一，每组7层物料，若每层有1毫米偏差，加起来就是7毫米，于是，定位机械手遇上了麻烦——若把定位提高7毫米可能会抓不到物料，放矮7毫米又容易把物料压坏。

另一道难题在于，由于暂时没有足够空间用作码垛机器人的缓冲区，目前物料码放仍然依靠人工作业，码放时难免出现歪斜，不但会导致机械手无法准确抓取，且放置在履带上时，还有可能压碰到其他物料。

7毫米误差、人工码放的细微歪斜，两个看似不起眼的问题难倒了先进的机械手，想要让它顺利“上岗”，必须进行改造，增加缓冲和感应装置。

“开始我们想过用直线轴承，但后来发现不好使，稍微歪一点它可能就顶不下去了。”孟凡立称，经过一番尝试，终于找到最简单且低成本的方式解决了上述难题——加装四枚螺丝作为缓冲，解决了机械手定位误差问题，两个传感器探头用于检测和调整物料歪斜，避免发生压碰。

此外，孟凡立还告诉中国科技新闻网，目前催化剂公司脱硝催化剂车间全新立库项目正在建设当中，预计2023年上半年完成施工，届时将全部使用AGV小车代替人工进行码垛、搬运、存放等，真正实现数字化、无人化的仓储作业。

当然，“四枚螺丝”的故事只是催化剂公司自主创新精神的一个缩影，除提质增效外，节能减排、低碳环保也是催化剂公司科技创新的重点方向之一。

北京奥达分公司工业废水治理后可养鱼 图源：中国石化催化剂公众号

“工业生产过程中主要会产生三种污染物，水、气、固，近年来随着国家对环境保护的要求和标准越来越高，我们的三废治理水平也在逐步提升，并且我们对 自己的标准在一些方面是比国家标准严苛很多的。”据催化剂公司安全环保部经理黄松柏介绍，“比如在废水治理方面，我们在2019年就斥资1.6个亿投资了 一套高盐废水近零排放装置，不仅综合利用废水里的工业盐，回收出来的水也是相当于纯净水的。”

体制机制市场化：拒绝内卷以效定酬，逆势上扬“保二争一”

对于国企改革，市场化始终是大方向，此次科改示范行动也以深化市场化改革的作为重要任务之一。为此，催化剂公司围绕市场营销、物资供应及经营管理进行了市场化的体制机制改革。

在管理机制方面，催化剂公司以全员契约化管理为突破口，打破“铁饭碗”，量化考核指标，并直接将考核结果与岗位聘任挂钩。

催化剂公司全面实行任期制和契约化管理 图源：中国石化催化剂微信公众号

公司先后组织经理层及中基层领导人员签订“一协议两书”，实现了管理人员任期制和契约化100%覆盖。协议中明确了退出的“7种情形”，亮出了“双70”退出红线——如果年度经营业绩考核结果低于70分，或核心指标完成率低于70%，当年解聘。

通过分级分类实施契约化管理，催化剂公司管理人员退出率达到了5%以上，面对这种“能上能下”的新常态，员工能否接受？是否会引起反对情绪？

“在启动科改示范行动之前，我们做了很多前期工作，包括到一些改革（成效）比较突出的先进单位做了调研，并通过开辟宣传平台，把改革的措施、方向和 其他企业的先进做法实时向大家进行宣传，让大家首先对科改有一个充分的认识。”王志丹表示，“后续我们在推进科改工作的时候也充分考虑现实情况、制定详细 方案，给员工一个充分的接受空间，所以整体接受度还是比较高的。”

另外，在营销机制方面，为加快推动市场化改革，催化剂公司成立了销售公司和采购中心，实现市场营销和物资采购专业化管理，同时推进营销激励机制改 革，将销售人员收入与市场业绩完全挂钩，改革实施后，单类催化剂销量增长了近4倍，同一层级销售人员因业绩差异收入差距达到2倍以上，甚至出现了销售员工 收入高于主管领导的情况。

整体来看，2020年度，催化剂公司以87.4亿元年营收超越美国雅宝、格雷斯公司，跻身世界第二大催化剂公司，2021年度营收规模继续突破90亿元营收大关，利润也同比增长12%，行业地位更加巩固。

“今年3月，国资委下发最新文件，宣布将科改示范行动至少延期到2025年，所以我们也组织了改革专班，主要领导亲自挂帅，编制了2022到 2025年的综合改革方案。”在谈及未来规划时，催化剂公司企业管理部（法律事务部）经理黄鑫山表示，“在新的科改征程当中，我们整体的目标有两个，一个 是在生产经营方面‘保二争一’，打造世界领先的催化剂公司，一个是在改革方面继续保标杆、创示范。”

实际上，后一个目标已经得到实现——2022年7月，在中央企业所属“双百企业”“科改示范企业”2021年度专项考核中，催化剂公司从纳入考核的138家企业中脱颖而出，再度被评为标杆“科改示范企业”。

目前，随着科改行动再扩围，参与企业由原来的240余家增至440家，作为两度获评标杆的“优等生”，催化剂公司也将发挥其示范引领作用，带动更多企业落实科改任务，实现高质量发展。